深圳的夏天来得很早，五月中旬，阳光就炙热起来了。从梅林关沿着梅观高速向北行驶5公里，有一处繁忙的出口，指示牌上标示：富士康向左，华为向右。从出口下高速，转入张衡路，是一条林荫大道，两边高大的凤凰木开着火红的花，一树树花团锦簇，在阳光的炙烤之下，似乎要燃烧起来。一侧的路上是去往富士康的川流不息的人群，穿着深蓝色的年轻人，三三两两，快步赶往工厂。另一侧的路上是通向华为坂田基地的蜿蜒车龙，汽车走走停停，驾驶员在停顿的几十秒时间里，还习惯性地刷着手机。

　　陶景文就被裹挟在车龙之中，脸上写满了疲惫。看到人行道上不断闪过的年轻的面庞，他不禁回想起20多年前的自己，那时他大学毕业不久，只身来到深圳，也是每天从租住的农民房走路到公司，在食堂买几个包子后，就一头扎进软件代码之中。同事都是年轻人，充满地开发新产品，一起熬夜加班，晚上在大排档吃个夜宵，再打上两局台球。现在想起来，那是多么简单而幸福啊。后来，他转向市场与销售工作，从中国到非洲，再到欧洲，十多年间跑遍了大半个地球。再次回到深圳时，他被任命为公司CIO（首席信息官），负责流程和IT（信息系统）建设。

　　CIO 的工作不好干。日本管理学家大前研一说过:“作为企业CIO，业务部门要什么你就做什么，这不是一个好CIO，早晚得下台；但业务部门要什么，CIO不能满足这些诉求，下台会更快。”这句话，让陶景文认识到CIO工作的价值与挑战，也领悟到IT和业务之间相爱相杀的缠斗关系，深感责任重大。尤其是在2019年5月16日，华为被美国商务部制裁，170多个关键IT系统都面临着中断风险，全球业务的正常运作受到威胁，他更是感到压力巨大。

　　“嘀嘀嘀……”一辆越野车从旁边插过来，想强行加塞。放在平时，他肯定会踩下刹车踏板，让它过去。但是今天，他没有给这个机会。他惦记着一个重要的会议，要见一位老朋友。

　　这位朋友是美国甲骨文公司（Oracle）的区域负责人，因为商业关系，陶景文与他结识多年。在华为被制裁之后，所有与华为有商业合作的美国公司都开始解读制裁令，并采取各种措施，以遵从美国政府的规定。作为华为 ERP（企业资源计划）系统的供应商，甲骨文公司也在评估实体清单的影响。从前期传递过来的消息来看，双方继续合作的可能性很小。今天，这位区域负责人将会给他一个正式的答复。

　　“陶总，我们和华为有着20多年良好的合作，从我们的意愿来讲，是非常希望能继续为华为服务的。”

　　陶景文知道接下来将是不好的消息，但还是抱着一线希望问：“贵公司是否已经向美国商务部申请许可了？”

　　送走这位负责人，会议室陷入了长时间的沉默。没有备件，没有服务，没有升级补丁，ERP系统很快就会像一台年久失修的老爷车，所有人都知道这意味着什么。ERP系统是大型企业必不可少的核心管理软件，其重要性堪比人的神经系统，如果ERP系统崩溃，华为在170多个国家和地区的业务运作就会停摆，企业管理也会回手工作业时代，公司生存会受到严重威胁。

　　专家撤离得很快。当天下午，平时略显拥挤的办公区就变得空空荡荡，只剩下寥寥几位华为员工站在那里，不知所措。这些专家都是甲骨文公司在中国本地雇用的工程师，他们与华为IT人员一起保障着ERP软硬件系统的稳定运行，面对突如其来的变故，他们尽管内心极不情愿就此中断自己的职责，但是总部的指令必须遵从。

　　ERP系统的断供停服，如同奔腾汹涌的大渡河，将困难横亘在华为面前，历史上没有一家公司面对过这样的难题。

　　大渡河，因水流湍急，两岸陡峭，难以摆渡和架桥，自古被称为天堑。160多年前，石达开的队伍被阻拦在这里，最终全军覆没。80多年前，中央红军面对军队的围追堵截，成功强渡大渡河，创造了战争史上的一个奇迹。

　　面对IT领域的“大渡河”，华为同样没有任何退路可走，由全球200多家子公司、20多万名员工组成的主力队伍，能不能像当年中央红军一样创造奇迹，突破生死封锁线？

　　华为走上了突围之路，数千人的团队即将踏上一段艰苦的征程。在乌云密布的茫茫黑夜中，似乎看不到一丝光亮。

　　2019年6月，陶景文团队在经过多轮讨论与分析后，向公司提出了两个并行计划：A计划，保障现有系统稳定运行，并尽可能延长其生命周期，为赢得时间，由张国斌负责；B计划，为ERP系统寻找替代方案，找到船和桥，从根本上解除威胁，由常栋负责。

　　解决船和桥的问题，无非是两条路径，一是寻找国内厂家替代产品，二是自己开发。有关这两条路径的讨论与验证，前前后后持续了大半年的时间。

　　这两条路都很艰难，如果采用国产软件包替代，它能否平稳支持华为如此大体量且复杂的业务？如果自己研发ERP系统，那将是一个巨大的工程，从研发到替换，全世界都没有先例。

　　常栋派出一个团队，与国内ERP系统厂家紧锣密鼓地进行交流和测试、验证。由于华为全球业务场景过于复杂，国内厂家的软件包难以匹配，团队经初步评估和测试发现，如果采用国产软件包替代，则需要进行大量的定制化开发，其工作量和难度可能并不亚于公司自己开发。

　　公司一位领导说：“如果有选择，我们最不愿意启动的就是ERP项目。当年仅仅是想更换 ERP供应商的提议，都被我否决了，更不要说自己开发了。”

　　公司内部一位专家有着20年ERP系统使用经验，听闻消息后大吃一惊：“这是真的吗？这怎么可能？领导们是疯了吗？哪来的勇气和自信？”

　　还有人质疑，以前我们只是ERP系统的使用者，相当于坐在大船上的乘客，现在要自己造一艘万吨巨轮，能行吗？

　　陶景文自己也没有信心：“要在不影响业务的情况下替换ERP系统，就像把人的神经系统抽出来，还要在这个人活着的时候把它连接回去，同时保证任何一个器官都不出问题，这是多么难的一件事。”

　　为了便于读者理解ERP 的概念，我们先举一个例子。假如一位个体户经营一个煎饼铺子，需要管理鸡蛋、面粉、大葱等十几种食材，他通过眼看心算就能管得过来;假如他经营一家便利店，涉及几十、上百种商品的进、销、存和价格，那光靠他的脑袋就不行了，过去要用账簿和算盘，现在要用到电脑表格;假如他经营的是一家大型超市，涉及成千上万种商品的进、销、存，以及管理、会计，即便他拥有牛顿、爱因斯坦的大脑也算不过来，单纯的电脑表格也不够用了，这时就需要用到类似ERP的管理软件系统。

　　诺贝尔经济学奖获得者科斯提出，企业的本质就是一种资源配置的机制。ERP系统就是支撑企业资源配置的软件系统，中文全称为“企业资源计划”。 其雏形诞生于20世纪60年代至70年代，一些制造企业开始采用计算机辅助生产管理，提出了物料需求计划(MRP)系统，主要功能是管理物料需求与供应;80年代，升级为制造资源计划(MRPII)系统，这是一个将生产、财务、销售、采购等各子系统集成为一体化的系统;90年代初，高德纳咨询公司(Gartner)提出了ERP的管理思想。ERP系统综合了企业各方面的资源，支撑着公司人、财、物的资源配置，实现全员深度参与，成为现代企业经营管理必 不可少的软件系统。

　　而用于大型企业的高端ERP系统，更是被视为企业的神经系统，一旦中断，业务就会停摆。这些企业规模大、业务板块多、流程复杂，涉及多语言、多币种、多会计准则，ERP系统要支撑这个庞大系统的有效运作，适配不同 业务场景需要，其复杂度和难度可想而知。

　　ERP系统的本质，是先进企业管理经验的软件化沉淀。企业引入ERP系统，不仅仅是购买一套软件，更多的是引进软件所沉淀的流程经验和管理智慧。ERP系统还需要产业链上游的信息技术支撑，包括服务器、存储等先进硬件设备，也包括数据库、操作系统、开发工具等先进软件系统，而这些底 层技术大都为美国公司主导。如果软硬件形成事实标准，替换就会更加困难。

　　ERP软件需要长期积累与大量投入，可以说是时间与金钱的积分结果。一直以来，高端ERP系统都由甲骨文、思爱普(SAP)等欧美厂商主导，在中国市场，这两家公司的产品覆盖了各行业的龙头企业，和华为一样，这些大型企业也对欧美厂商形成了很强的依赖。国内厂家在20世纪90年代中期开始ERP系统开发，经过20多年的创新发展，取得了巨大的进步，但在高端ERP系统市场，仍然难以撼动欧美厂商的优势地位。

　　华为自1996年引入甲骨文公司的ERP系统，历经20多年的应用实施与升级优化，截至2019年，ERP系统数据积累到惊人的150T；全球500多万份合同履行、6万多个项目交付、7亿多行采购指令、24亿多行库存交易、33亿多行发货订单、17亿多行应付、15亿多行应收......这个系统承载了华为多年管理变革所沉淀下来的经验，支撑了全球业务运作。基于精细化业务管理要求，华为对ERP系统进行了大量定制开发，代码高达490万行。在ERP系统外围还有300多个作业系统，与ERP系统拉链式集成，频繁 进行数据交互，形成了一个错综复杂的庞大系统。

　　华为在IT建设上的策略是“用欧美砖修长城”，主要IT系统大都使用欧美厂商成熟的软件包，这对华为快速引进西方优秀管理经验、提升企业经营管理水平，起到了非常重要的支撑作用。但在这个策略之下，流程IT部门的定位更多是一个项目实施、资源管理和系统开发部门，而不是专业的产品研发部门，尤其缺乏大型商业软件的开发经验。

　　这一群过去习惯了坐大船、过大江的乘客，现在要自己造船了。历史上没有哪家公司这样干过，连想都没有想过。

　　在陶景文的脑海中，无数次响起刘欢演唱的这首《在路上》。在他看来，ERP系统替换之路的开端，就是不得已而上路。在各种意见和畏难情绪弥漫的时候，他需要在公司内部争取到足够的支持。

　　交流地点在长廊咖啡厅，它也是一个开放的图书馆，有50多米长，靠墙一侧有十多个大书架，摆放了各学科图书。在长廊入口，陶景文注意到有两本摊开的书。一本是《科学：无尽的前沿》，这是二战之后美国科学家范内瓦·布什提交给总统的一份科技政策报告，对美国日后几十年的科学研究与创新产生了极大的促进作用。另一本是罗伯特·卡帕的摄影作品集，卡帕是知名的战地记者，书中收录了他在欧洲各国、中国、越南等地拍摄的优秀作品。

　　“情况很不乐观，我们必须做一个选择。”陶景文说，“我见了几位国内ERP伙伴，尽管他们从来没有遇到过华为这么复杂的场景，但我们还是要团结伙伴一起来干，要为中国软件产业生态的发展架起一座桥。”

　　领导说：“在当前的形势下，我们首先要丢掉幻想。这件事情很难，但我支持你们做。公司已经决策，有一笔3.28亿美元的专项基金，你们可以拿去用。”

　　“领导，现在公司冻结了社会招聘，ERP系统替换急需业界专业人才，我们能否申请100名高端人才的招聘名额？”

　　陶景文从笔记本中撕下一张纸，现场写起了申请：“针对关键IT系统面临的严峻情况，特申请补充100名高端及特殊人才编制，用于打赢IT业务连续性及安全防护战役。请公司批准。”

　　供应团队是自研的坚定支持者。自2015年开始，供应链启动了数字化变革项目，对ERP部分外围系统进行了重构，取得了良好进展。他们认为，这些数字化系统就是摆脱ERP依赖的底气，现在要做的是进一步把ERP交易平台建设好。

　　财经团队同样坚决支持自研，因为没有其他更好的选择。过去10年，他们和多家国内厂商进行过交流，甚至试用过产品，但距离满足华为复杂的业务需求还有较大差距，他们不希望华为ERP系统退回到10年前的水平：“如果要在中国找一家满足华为业务需求的供应商，这家供应商可能只能是华为自己。”业务部门没有给自己留退路。他们急切的渴望和坚定的决心，让IT团队受到了极大的鼓舞。

　　“宁可向前一步死，绝不退后半步生。”面对前所未有的制裁与打击，华为上上下下已经形成共识，坚定信心要继续前进，求生存、谋发展。

　　但是，有一个担忧一直萦绕在他的脑海中：“现有ERP系统快到生命周期末期，没有保修、没有备件，这台‘老爷车’到底还能跑多久？”

　　他心里完全没底。如果现有系统用不了两个月就崩溃了，那任何未来的计划都没有意义。他凭直觉判断，要找到船和桥，至少要3年时间。他对A计划负责人张国斌说：“你们要和时间赛跑，尽可能延长老系统的生命周期。”

　　张国斌是一位资深的IT专家，2005年加入华为，之前曾在新加坡负责某国际物流公司的IT建设。他的团队要保障3000多个IT系统的稳定和安全，而ERP系统是排在第一位的。他非常了解原厂 ERP系统的情况，华为将其用到了极致，无论是功能、性能还是容量，系统基本处于满负荷状态，极易触发故障。

　　“我们是带着荣誉感和使命感来维护这套系统的，把它当作大熊猫一样悉心看护。”维护团队对原厂ERP系统有着一种又爱又恨的复杂情感，每一次升级、每一次优化、每一次账务月结，都如履薄冰。

　　ERP系统被断供停服之后，大家都很着急，怕系统突然崩溃。公司的要求是：哪怕是挖沟、建土围墙，也要把ERP系统先保护起来，不能让20多万名员工回到用算盘算账、用鸡毛信传递信息的时代。

　　除了系统本身可能出现故障，张国斌还有一个担心，就是来自外部的蓄意破坏。系统会不会被人为切断？或被黑客恶意攻破？他知道，从技术角度看，凡事皆有可能，不能有任何侥幸心理，IT系统维护也遵循墨菲定律：如果事情有变坏的可能，不管这种可能性有多小，它都会发生。

　　为了防止人为破坏，技术团队第一时间采取了应急措施：断网。即通过软件防护，关闭外网接口；在内网构建页面保护罩，缩小暴露面，保护系统免受攻击。

　　要让这台没有维修保养的“老爷车”继续跑下去，面临着三大挑战。第一是硬件服务器即将到生命周期末期，无维保、无备件，硬件极易损坏;第二是软件补丁不可获得，也没有专家支持，出现问题难以修复;第三是安全漏洞与黑客攻击风险。

　　张国斌优先要解决的问题，是组建系统维护团队。原厂专家撤离后，华为除了集中自有维护人员，也紧急在社会上招聘业界专家，第一批就招到多位熟悉原厂ERP系统的专家，解了燃眉之急。这个团队全天候监控，主动运维，保障了系统暂时平稳运行。

　　技术团队联合公司网络安全部门，在很短的时间内构建了一套有五层围栏的保护罩，包括防止用户账号被盗用的“身份围栏”，防止网络渗透的“网络围栏”，防止主机软件漏洞入侵的“主机围栏”，防止ERP系统原生漏洞入侵的“应用围栏”，防止数据删除或篡改的“数据围栏”。

　　他们还建立了同城双活、异地容灾、三重备份等机制，保障了老ERP系统的极限生存，即在发生数据删掉、软件包甚至备份库被破坏的情况下，业务数据仍然能够恢复。由于系统存储容量达到极限，为了给“老爷车”减负，团队将一些历史文档和旧数据进行归档，给生产环境留下了更多空间。同时向公司建议，进行合同关闭清理、清除历史数据，力求把系统总容量使用占比控制在65%的安全线以下。

　　经过张国斌团队的努力，A 计划取得了良好的进展。2019年11月的一个夜晚，他向陶景文报告:“现有系统的稳定性和安全性都得到 了有效防护，我们判断，这台‘老爷车’至少可以再跑两年。”

　　夜晚的园区灯火通明，后勤部门在办公楼旁边的草坪上搭起了“星光夜市”，他们支起帐篷，摆上户外桌椅，为大家提供免费的夜宵。忙碌了一天的员工三两成群，聚在一起喝咖啡，享用点心和水果。

　　一旁的步道上，喜欢夜跑的人开始行动了，张国斌也在其中。从他办公的C区跑到A区，一个来回是两公里，晚上只要有空，他都会坚持跑两个来回。跑步的同事不少，在一些有车辆出入的路口，公司贴上了温馨提示:“星光不问赶路人，夜跑同学请留心。”张国斌留意到路边新建了一排充电桩，好多员工的新能源车正在这里充电，听说还是免费的。他戴着蓝牙耳机，听着音乐，穿过园区小树林，心想，可真是一条“充电”的好路线。

　　张国斌并不是一个特别爱运动的人，他跑得很慢，或者说只是比走路要稍快一点，30分钟跑完两个来回，已是大汗淋漓。和其他夜跑同事不同的是，他不仅是为了健身而跑，更是为了生存而跑。因为他患有心血管疾病，那段时期越发严重，医生嘱咐他一定要减肥，否则可能会有更坏的情况发生。于是，在给老ERP系统减负载的同时，他也给自己制订了目标：每个月必须减重一公斤。最终，他成功减重十多公斤。

　　替换硬件服务器的任务由周启涛主导。他是资深ERP专家，在读研究生期间就学习ERP相关理论，毕业后在业界做了4年ERP系统实施与维护，之后在华为又做了10年维护工作，对原厂ERP系统有着深刻的理解。

　　华为ERP系统数据量大，对硬件性能要求非常高，只有原厂的软硬件一体的机器才能运转起来。一体机有着炫酷的设计，外表是银灰色的工业化风格，镂空的前柜门上写着一个大大的“X”，机器有2米多高，重量接近3吨，因为体型庞大，所以俗称“大机”。

　　大机安装在华为的数据中心内，这是一座有着严密防护措施的现代化建筑，确保机器稳定运行和数据安全。包括周启涛在内的所有工作人员或其他来访者要进入机房，都要经过数道门禁认证，签署承诺书。在经过堪比机场安检的程序后，再换上专用反光背心，还要把手机所有摄像头用贴纸封上。踏入机房，首先会踩到一块黏糊糊的胶垫，以粘走鞋底的灰尘。接下来便会看到一排排比普通人高出一头的服务器，64台一组，排列得整整齐齐，随着指示灯的闪烁和散热风扇的嗡鸣声，这些机器为华为全球的IT系统提供着算力与存储空间。

　　每次进入机房，周启涛都有一种强烈的秩序感，空间的规划、机器的摆放、线束的布置以及温度的控制，一切都井井有条。但这种秩序只是一种肉眼可见的表象，在纳米尺度的器件之中，在由代码构成的虚拟空间里，隐藏着各种看不见的危机，随时都有可能爆发。当时正在使用的这组性能强悍的原厂大机，在ERP系统庞大的数据负载之下，也显得非常脆弱。自2017年春节投入使用以来，它连续跑了1000多天，从未休息过。这些年来，它支撑着ERP系统运行，经历过无数次数据洪峰，周启涛团队小心翼翼地照看着它。

　　的大机，现有大机也得不到原厂维保，出现重大故障的概率越来越高。周启涛一直有个大胆的想法，就是用华为自研的服务器替换掉原厂大机。但自研服务器一直是作为备用机运行的，从未正式启用。如果直接替换，服务器CPU(中央处理器)使用率将达到100%，系统可能会立刻崩溃。

　　面对这个瓶颈，从业界招聘来的技术专家李凌云通过性能优化攻关，将原厂大机的数据库负载量降低了40%，这使得大机切换的设想成为可能。

　　2020年8月8日，夜暗如水，办公楼灯火通明，现场近50人，远程200多人，等待大机切换时刻的到来。

　　深夜 2 点 30 分，到了决策点，运维经理请示周启涛：“并发管理器和服务不可用，存在高风险，如果分析和恢复时间过长，将会造成大范围的周边系统不可用，导致业务停顿。原因还需定位，但是时间太紧，请决策是否回退。”

　　维护团队近一年的努力，一幕幕在周启涛眼前闪过，他实在不想就此放弃，还想给技术团队争取一点时间。他看了看表说：“还有时间，大家放松些，继续定位问题。”

　　切换团队开始快速排查各种可能。难道域名解析异常了？但域名、网络都是正常的，该重启的都重启过了。

　　贝承发突然想到，5年前他遇到过的一个类似问题：数据库配置与ERP应用配置冲突。这是一个很隐蔽的软件缺陷。

　　随着一串串指令的输入，系统成功接通，办公室里一片欢腾。接下来，团队齐心协力，完成 ERP 系统及所有外部应用的验证，系统运行平稳，无任何异常。

　　周启涛看着这个相识多年的伙伴被替代，心中竟然有些不舍。不过，这台机器还不会下岗，它将承担新的使命—作为自研服务器的备用机。而周启涛也有了新的使命：从老ERP系统的维护者，变成新ERP系统的建设者。在这一刻，人和机器都在重新定义自身的价值。

　　周启涛抚摸着银灰色的金属机框，自言自语道：“这真是一台好机器。”大机的一排指示灯在闪烁，仿佛在回应他说：“你也是一个好人。”

　　经过一年多的努力，“老爷车”换了新底盘，焕发出勃勃生机，还可以持续跑下去。张国斌团队赢得了这场生命与时间的赛跑，为接下来“渡河”行动暂时解除了后顾之忧，提供了 5 年左右的时间窗口。

　　B 计划负责人常栋在公司食堂吃完早餐，正绕着园区中的天鹅湖散步。所谓天鹅湖，其实就是一个浅浅的人工湖，因多年前引进了两只黑天鹅而得名，现在它们已经繁衍好几代了。看着红喙黑羽、优雅美丽的黑天鹅一家在温暖的阳光中悠闲地划着水，常栋很是感慨。黑天鹅是原产于澳大利亚的珍贵品种，17 世纪以后才被世人知晓，人们常用“黑天鹅”事件来形容那些不可预测、小概率而又影响巨大的事情。过去半年多来，常栋所负责的 IT 应用领域发生了太多的“黑天鹅”事件，多家西方公司中断升级、停止设备供应、撤走维护专家，在他 20 年的工作经历中，从未遇到也没有想到会发生这样的极端情况，这些难以预测、不同寻常的事件，完全打乱了原有的 IT 工作规划，给公司业务运作带来了致命的威胁。

　　在他负责的B 计划中，面临着多座难以逾越的大山：ERP、PDM（产品数据管理）、服务器、存储、数据库、操作系统等。每一座大山的背后，都站着一个或几个美国 IT 巨头。华为曾经站在这些 IT 巨人的肩膀上，快速提升了全球化经营与管理能力。现在，走下巨人的肩膀，如何替换掉这些产品，还充满了迷雾。

　　今天，会有一个重要的决策会议，他将向华为变革指导委员会汇报ERP 替换的立项申请，如果获得通过，一场持续几年的大战即将拉开帷幕。

　　理智告诉他，ERP替换这条路，不管朝哪个方向走，成功都将是一个小概率事件。但凡事皆有可能，现在已经没有退路了，只要有 1% 的可能，就要做 100% 的努力。这时，湖中的黑天鹅发出嘎嘎嘎的叫声，似乎在对他说：“事在人为，只要下定决心，为什么就不能逆向创造一个‘黑天鹅’事件呢？”

　　决策会议在培训中心召开，这是一处被葱郁的树木和竹林环绕的区域，显得典雅而幽静。与会人员都在认真聆听常栋的每一句话，并不时打断提问。这个决策很重要，它关系到未来几年数亿美元和数千人力的投入，更关系到公司全球业务的连续性。

　　常栋是一位专家型主管，任何时候都充满干劲。他在华为流程IT 部门工作了 20 年，负责过架构规划、应用开发与实施等各环节工作，对 ERP 系统有着深入的理解。他提交的立项申请，实际上也就是“强渡大渡河”的实施计划。在这个计划里，他提出了两个关键步骤：第一步“解耦”，把原厂 ERP 系统从几百个业务系统中剥离出来，理顺各种接口关系；第二步“换芯”，开发新的 ERP 系统核心模块，并在全球 200 多家子公司里替换掉原系统。

　　这两步看起来简单，实施起来却异常复杂。其中最核心的约束条件是：在ERP 系统的替换过程中，要保证全球业务运作不受影响，保证数以亿计的数据不能出错。这相当于在飞行中换发动机，在业界完全没有先例。计划中需要用到的许多关键技术和能力，现在还很不成熟，甚至还没有被开发出来。

　　这真是一个大胆的计划！尽管大家还有很多的顾虑，但委员会经过集体表决，最终同意ERP 替换立项，并明确了总体目标：面向未来打造云化、服务化的泛 ERP 架构，用 3 年时间完成新 ERP 主体建设，5 年完成覆盖。

　　经过前期摸底，ERP 系统和业务系统有着极其复杂的关联，共计有 3950个业务连接点，2.7 万多个数据进出口，关系盘根错节，犹如一团乱麻，老系统不解开，新系统就无法启动重构。这个难题，让总架构师卢强夜不能寐。

　　卢强有着 20 年数字化转型经验，经历了多个变革项目的洗礼，他经验丰富、视野宽广，懂业务、懂技术，是一位儒雅的学术型主管。他一直在思考，如何从一团乱麻中理清 ERP 系统的边界，能否找到一个简单易懂的模型，让所有人都能够理解、达成共识，并以这个模型为基础进行顶层设计。

　　这是一间典型的华为会议室，前方是一块大型液晶屏，两侧各有两块智慧屏，各种音频、多媒体、网络和智能化设备一应俱全，能够支持全球上百人开视频会议和进行研讨。在几盏明亮的水晶吊灯下，是一张十多米的长条实木会议桌，正对桌子的墙壁上，挂着一个大石英钟。

　　“嘀嗒、嘀嗒、嘀嗒”，时间一秒一秒流逝，夜深人静，石英钟的嘀嗒声格外清晰。卢强盯着表盘上的罗马数字和交错的指针，想起了当年在大学物理课堂上，老师讲相对论，说时间本质上是不存在的，时间只是人类的幻觉。是啊，时、分、秒，乃至日、月、年，都是基于地球、月球和太阳之间空间运动关系的转换，是人类定义出来的概念。因为有了精确的钟表，无形的时间才得以直观地呈现给每个人，大规模的社会分工与协作也才成为可能。但与此同时，人们的各种活动也被时间所驱动、所约束，被分割成一个个的碎片。比如说，接到一个电话，你必须在几秒之内进行思考并给予回应；回一个信息，你有几分钟的时间来考虑措辞；开一次会，差不多一两个小时，你可以接收和处理较多的信息；而对于一些重要且复杂的事情，你必须以日、月甚至年为单位来应对。

　　时间，时间，时间，普通而又神秘的时间，这个由人类创造出来又束缚住人的概念，对人也好，对万事万物也好，都是一个天然的分割模型。与 ERP 相关的数以百计的系统，是不是同样也可以从时间维度进行分割？有一些系统像秒针一样，实时刷新数据；有一些系统像时针一样，可以较长时间不动；还有一些系统介于二者之间，就像分针一样。

　　过一次思想实验，卢强提出了“秒针、分针、时针”的模型，以此来界定 ERP 系统的边界，开展顶层设计工作。

　　“秒针”指实时交互数据的业务作业系统，包括供应、采购、销售、财经等 200 多个自研 IT 应用，它们与 ERP 系统相互连接，每一单采购合同的履行、每一个产品的完工下线、每一次库存的进出货，都要在 ERP 系统中进行交易结果的记录；“时针”指定期披露的报告系统，这部分数据应对的是月报、季报、年报等财务报告系统，并不需要实时变动，只有在特定时间点需要提取；而介于二者之间的“分针”，就是 ERP 核心系统，负责从交易到核算的处理，存放的是企业经营管理最核心的主干数据，要准确地和“秒针”“时针”进行数据交互，以确保业务信息与财务信息的一致。

　　在老 ERP 系统中，“秒针”“分针”“时针”是纠缠在一起的，华为要构建新的 ERP 系统，首先要顺着这个线头，把业务系统剥离开，即解耦。解耦过程就像庖丁解牛，庄子笔下的庖丁从刚刚入行时“所见无非牛者”，到游刃有余时“未尝见全牛也”，是因为他已完全洞悉了牛的身体结构。在卢强的脑海中，他已经洞穿了 ERP 系统这条“整牛”内部的经络，接下来的解耦工作也就游刃有余了。

　　经过项目组几个月的努力，“秒针”系统中，3950 个集成点减少了 70%。以上，同时 490 万行定制代码精简了一半；“时针”系统中，7 组报告用表（每组共 1198 张表）合并为了 1 组。被解耦的部分回归各业务领域，由业务各自管理，ERP 系统成功实现了瘦身。

　　而 ERP 系统核心部分的“分针”，由于各模块间耦合性很强，专家组在进一步的“换芯”方式上发生了激烈的争论，最终达成一致，决定以法人子公司维度进行“换芯”，并以此为基础设计出新系统上线的切换方案。

　　一团乱麻终于解开了！ 20 多年来，华为第一次厘清了 ERP 系统的边界，第一次把这块“欧美砖”抽了出来，这让大家看到了前方的曙光。

　　但是，针对第二步“换芯”的设计，比想象的还要困难。现有项目成员去都是 ERP 系统的使用者，熟悉原厂 ERP 架构，最容易想到的方案就是参照原厂系统“照葫芦画瓢”。但原厂 ERP 系统使用的是软硬件一体机的设计，其数据库是全球排名第一的产品，性能强悍，单一数据库可支撑 170T 数据量，而华为受到制裁限制，能够获得的开源数据库只能支撑 4T 数据量，与原厂有几十倍的差距，无法按软硬件一体式的方式来进行设计。

　　一位资深专家谈起公司过去进行 IT 建设时，过于强调“用欧美砖修长城”，导致对国外产品的严重依赖，而且使流程 IT 部门在软件开发能力上的储备严重不足。

　　“我们不能用今天的变量来谈论过去的事情，那个时代华为采用软件包驱动是最佳选择，软件包承载了业界最佳实践，即使到今天，如果有合适的可用软件包，公司仍然坚持与伙伴开放合作的态度。”陶景文说，“公司是希望 IT 人员聚焦‘修好长城’，而不是聚焦‘造砖’。我们需要思考的是，为什么这些砖一块块堆叠混乱，别人拿走一块砖头，整个长城就要倒了？这对未来我们在架构上、技术上有什么启发？”

　　接下来又有人提议，以当前团队的能力，在 ERP 替换上，应该以“逃生”为主，采取“保守治疗”，慎用新技术和新方案。

　　陶景文不同意这种看法，他说：“ERP 系统不是一个新鲜事物，本质是工业化时代的一种计划管理系统，其精神内核是工业文明。最近10年，智能化、数字化转型在全世界已呈燎原之势，但传统的 ERP 系统还没有进行性的演进。华为要替换掉工业时代的成熟软件产品，是因为时代环境把我们逼上了梁山，但是站在另外一个角度上看，时代也赋予我们创新和超越的机遇。”

　　他提议，项目组要在未来 3 年内，站在数字化、智能化时代的前沿，重新定义 ERP，而非照搬西方国家厂家的产品。ERP 项目的愿景，是要面向未来打造一个真正云化、服务化、自主可控的核心商业系统！

　　原样照搬只能永远落后，有样学样的结果很可能是像邯郸学步一样，最后连自己怎么走路都不会了。重新定义 ERP，是一条激荡人心的路，也可能唯一可行的路。

　　项目组决定，在基于华为能够获得的软硬件产品基础之上，打破原厂 ERP 架构的思维惯性，大胆应用云原生、元数据多租、实时智能等新技术，通过系统工程创新，用“三流器件”打造一流产品，不仅实现“逃生”的目 标，还要在产品性能上超越原厂 ERP 系统。

　　这是一个宏伟的愿景。项目组给华为未来的 ERP 系统取了一个响亮的名字：MetaERP。这个 ERP 将采用元数据（MetaData）驱动的技术架构，大幅提高用户需求定义和灵活编排的响应效率；同时，“meta”直译为“元”，是初始的、为首的、基础性的意思，也包含超越的含义，这也意味着，MetaERP将是对传统 ERP 的一次超越。

　　卢强带领架构师团队开启了顶层设计的探索，比如，采取微服务和分布式云化的整体架构，借鉴“书同文，车同轨”的思想统一数据标准，采取 “总体控制”和“业务流”的设计，保障业务与财务数据的一致。顶层设计的每一项策略和原则，很多时候都是在各种困难和限制条件约束之下的无奈选择，也是前人没有做过的选择，但专家团队通过系统性思考，大胆采用新的设计思想，这些无奈的选择往往又被变成最佳选择。

　　为了验证这些设想的可行性，项目组决定，先以一家规模中等的子公司作为标靶，开发出一个轻量级的 ERP 系统，率先进行“换芯”验证，“强渡”成功后，再逐步扩展到全球其他区域。

　　华为马来西亚代表处位于马来西亚首都吉隆坡的市中心，这里有高耸入云的地标双子塔，有绿草如茵的独立广场，也有充满烟火气的美食街。这里业务发展迅速，差旅便利，也是华为亚太区总部、账务共享中心的所在地。按照ERP 项目计划，ERP 替换的首场“强渡”战役将在这里打响。

　　在马来西亚的首场“强渡”是一项协同作战任务，主要工作大都在网络空间完成，吉隆坡、深圳、成都、西安等地的项目成员将用一年的时间来验证和试点 MetaERP。切换时间定于 2021 年年中。

　　侯军是成都账务共享中心的一名会计，他在华为财务的不同岗位已经工作了十多年，先后在深圳、阿根廷工作，如今回到成都，这里的生活节奏让他很是惬意。他以为自己会继续这样下去，在天府之国过着波澜不惊的生活。

　　从成都飞往深圳的途中天气很好，他透过舷窗看到蜿蜒的河流、连绵的群山以及一条条高速公路交织而成的优美线条，猜想着此行的种种可能，但一直没有头绪。

　　刚到深圳，侯军就被叫到一个封闭会议室。满满一屋子人，他只和其中一位同事打过照面。双方眼神一交会，立即明白，两人都不知道接下来要干什么。会议一开始，领导就强调保密原则，并给每人发了一份文件，要求大家现场签订保密协议，侯军脑海中立即浮现出电视剧中研发“两弹一星”的场景。

　　像侯军一样，数以万计的华为员工为保障业务连续，已经习惯了被拉进各种紧急项目，一种在无形中弥漫的危机感促使大家不问缘由、不讲条件地努力工作。那段时间，华为内部到处都贴着一张“烂飞机”照片，这是二战中苏军的一架伊尔-2飞机，被打得像筛子一样仍在安全飞行。这张照片激励着大家努力“补洞”，ERP系统就是这架“烂飞机”上的一个“大洞”。

　　陈薇林是一个不甘于现状、喜欢挑战的人。制造项目接口人找他沟通，问他是否愿意加入ERP项目，至于参加项目做什么，暂时不能透露。联想到当时的外部环境，他大概猜到了要做什么，义无反顾地加入了团队。

　　一天下午，终端的王如刚突然接到主管的电话：“如刚，有个重要的保密项目需要人牵头，这个项目要求很高，我们评估你最适合，你有没有兴趣？”王如刚二话没说，直接应允下来。到了项目组，他才知道自己要负责所有终端相关的 ERP 系统测试。

　　姚娇龙加入项目组的第一感受是“华为太疯狂了，太敢了”，她突然觉得自己站在了时代的风口浪尖，内心非常激动。但她很自信：“我们这段工作的小浪花，注定要被写入华为公司甚至中国软件产业的发展史之中。”

　　唐志高是一个在技术上很有追求的 IT 男，他认为，经过多年积累，华为已经具备了足够的能力。他在心里暗暗憋了一股劲儿：我们不比任何人差，要做就做一个超越原有系统的软件。他在办公室里大喊：“程序员的春天来了！”

　　财经、供应链、采购等业务部门都在尽最大努力调配资源，将资源优先投入 ERP 项目，大量经验丰富的业务专家加入了进来。

　　多家与华为长期合作的咨询公司，在短时间内提供了上千份简历，协助筛选了近 20 名来自世界各地的顾问加入项目组。

　　在软件上和我们长期合作的伙伴公司，也通过各种渠道挖掘资源，召回有 ERP 项目经验的老员工，将优质资源向 ERP 项目倾斜。

　　“若有战，召必回。”退休员工闻讯，也纷纷表示愿意贡献力量，十多位退休员工返回公司，以独立顾问身份加入了项目组。

　　各团队加大了专业人员招聘。流程 IT 人力资源部组建了一支特别招聘队伍，通过各种渠道，累计浏览了 5 万多份简历，联系了 1 万多人，经过面谈交流，前前后后共吸引了 300 多名优秀人才入职。 短短几个月时间，一支上千人的团队集结到位。

　　这是一次紧急动员，也是一次自发的动员。华为过去很多重要的变革项目，大都需要在公司层面大张旗鼓地宣传动员，项目经理还得拿着“令箭”，请求业务部门投入资源，而 ERP 项目可能是唯一一个不需要动员的变革项目。

　　危机下的恐惧感和紧迫感，是变革项目最主要的驱动因素。ERP 项目是一个自带危机感的项目，就像华为其他很多业务连续性项目一样，在美国制裁令被签署的那一刻，主要的动员工作其实就已经完成了。尤其当项目目标与个人价值能够无缝匹配时，这种危机感就自动转换为使命感，即使是一群平凡的人，也能迸发出巨大的热情与创造力。

　　ERP项目共设立 12 个子项目组，投入 1800 人，高峰期有 3000 多人，管理体系庞大、运作复杂。由于项目工作具有临时性、跨领域等特点，如何让这个超大团队有序运作、不打乱仗，朝着共同的目标前进呢？

　　常栋有丰富的变革项目管理经验，作为 ERP 项目一线作战“司令员”，他知道，变革项目是一把手工程，领导力是变革的第一生产力，当务之急是把项指挥系统建立起来。在华为，一般变革项目组都会单独成立一个领导组，负责重大事项决策。常栋一盘点，发现 ERP 牵涉面太广，基本涵盖了公司各大领域，这个领导组不好组建。

　　“那你干脆不要搞领导组了，就把 ESC（变革指导委员会）作为项目领导组，我们来给你站台。”ESC 主任对他说，“这是 ESC 管 IFS（集成财经服务）最重要的项目，如果说未来几年我们只做一个变革项目，那就是 ERP 替换。”

　　有了领导层的坚定支持，常栋和 ERP 项目经理张晓燕设计了大兵团作战的三层指挥系统：第一层是 ESC 会议层，负责项目方向和重大事项决策，并构建 ERP 项目领导力，凝聚共识；第二层是项目经理会议层，负责方案、范围及资源投入决策，推动项目关键问题解决及风险决策；第三层是项目交付例会层，负责管理项目落地执行，通过纵向产品管理和横向业务流管理，做好“整车”拼装。

　　这是一个高效的扁平化指挥系统，实现了项目从战略到战术的执行贯通，保障了项目团队令行禁止、使命必达。

　　随着深入项目，遭遇各种难题，项目组成员最初的热情开始消退，信心不足的问题开始浮现。上千人的组织运作，如何让上下形成共识，统一思想，凝聚团队力量？常栋认识到，各模块产品经理是团队执行力的关键，把这一层骨干的思想做通，消除他们的畏难情绪，相应队伍的执行力就会大幅提升。他决定要不断地给这一层主管强化项目愿景。项目组开展了 20 多场次的研讨会、动员会，不断凝聚共识，强化信心。

　　2020年年底，首场“强渡”的各项准备工作正在紧锣密鼓地推进，一场大规模的“ERP 项目启航大会”召开了。会场设在培训中心主楼，在能容纳 200 多人的阶梯教室里，红底白字的大幅标语格外醒目—“不相信有完成 不了的任务，不相信有克服不了的困难”。这次动员会有一个宣誓环节，因此，这些平日里不修边幅的 IT 人都穿上了西装，打上了领带，显得格外精神。有人在座位上不停地转动脖颈，拉扯衬衣，显然，他们还没有习惯穿正装。

　　“ERP替换项目的来源是为了活下去，但我们绝不仅仅是为了活下去，而是要面向未来，打造全球最具竞争力的云原生企业管理平台。”常栋的讲话很有鼓动性，“最理解华为 ERP 20 年建设历程与发展脉络的就是我们这群人， ERP 项目相当于华为的‘两弹一星’项目，我们不能把这个大难题留给下一IT 人，而是要让他们从一开始就能够甩开桎梏，昂首阔步向前走。”

　　“ERP替换不是逃生，而是新生！”这句掷地有声的话，获得了全场与会者的热烈掌声。大家起立宣誓：“作为 ERP 变革项目组的成员，我们深刻理解项目的愿景和使命，我们承诺，保证在 2021 年完成马来西亚子公司的切换验证。除了胜利，我们无路可走，请项目组全体人员监督。”

　　每一次会议都像是一次“充电”，鼓舞人心的演讲、热烈的讨论，与热忱在会场中弥漫，团队成员的畏难情绪逐渐消散。

　　在大兵团的集结中，每个人都是变革的践行者，都在积蓄变革的力量。他们争执着不完美的方案，精细打磨着每一段代码；他们参加一个个深夜项 目紧急会议，讨论着项目关键节点；他们分工不同，却从不计较是台前还是幕后。会议室的灯光深夜熄灭后，空气中还留存着刚刚激烈讨论的余温。

　　马来西亚子公司 MetaERP 涉及数十个产品模块的开发，各团队通过对老 ERP 系统的解耦，吃透原理，开始构建新产品。承担产品开发任务的是一支支年轻的初创队伍，他们没有丰富的开发经验，却无所畏惧。他们通过开发产品和各种测试，在极短的时间内构建出了新系统的雏形。

　　就在各产品模块开发同步推进时，2021 年 1 月，财经应付模块却传来了坏消息—上线测试遭遇失败，有可能拖延整体进度。产品团队迎来了至暗时刻。

　　造成测试失败的原因是方案设计存在缺陷，要修复这个缺陷，项目周期可能需要额外增加 3 个月甚至更长的时间。

　　压力很快传递到了两位女将身上。一位是 ERP 财经领域负责人刘润玲，另一位是 ERP 项目经理张晓燕。

　　刘润玲曾做过多个 IT 产品的架构师，拥有丰富的理论与实践经验，也是一位追求完美的方案设计师。她之所以加入华为，就是因为心中有一个铸造殿堂级产品的架构之梦。在她的领导下，财经 IT 团队总是能够从用户角度出发，用相对完美的方案，实现业务与 IT 的共赢。

　　应付模块涉及资金安全，本着谨慎为上的原则，过去 10 年都没有做架构调整，很多新需求是通过不断打补丁来解决的，因此财经领域希望借此次机会，进行一次大的架构调整，一次性解决历史问题。刘润玲也支持这个完美架构，但由于时间紧迫，方案设计存在严重缺陷，无法通过测试。

　　现在，有两种选择：一是继续修改完美方案，代价是延长 MetaERP 整体上线时间；二是采取基于原有架构的妥协方案，先保障 MetaERP 在马来西亚子公司上线，以后再解决历史问题。

　　张晓燕是一位理性主义者，作为 ERP 项目经理，她的压力来自项目整体进度和风险管控。她认为，保障切换时间是第一要务，有多种方法可以使 IT系统跑起来，哪怕这是一个不完美的方案。

　　两位女将各执一词，谁也说服不了谁。于是，她们决定各自寻求同盟军。刘润玲找到总体组专家沟通，他们也认同新的架构方案，站在了她的一边。张晓燕去找财经领域主管沟通，优先保障项目按时上线，也得到了对方的理解。

　　刘润玲再次提出她的完美方案，张晓燕再次反对：“大家不要把产品架构 和功能实现的权重看得过高，ERP 是一个系统工程，产品建设只占三分之一，数据割接和验证同样重要。我们要综合考虑项目进度。”

　　决策会开了将近三个小时，刘润玲三次哭着走出会议室，哭完了再回来争论。最终，她妥协了：“为了项目的整体进展，我服从集体决策，但是我保留自己的专业判断。”

　　刘润玲哭红的眼睛里带着委屈，但语气坚定。在集体利益和个人判断之间，她画了一条线，接受妥协方案的同时，保留了内心的完美追求。

　　刘润玲是一位职业经理人，知道自己必须尽快转换角色，保证项目成功。应付模块的七八十名开发人员在武汉办公，有些还是合作伙伴员工，上线测失败后，大家都觉得拖了项目后腿，无形的压力笼罩着团队。刘润玲变成了妥协方案的布道者，不仅给开发团队宣讲方案，还要做大家的思想工作。

　　为了给团队打气，刘润玲和常栋一起到武汉和大家沟通。晚上聚餐，到了 19 点半，饭桌上的大部分人都戴上耳机，开始开例会，盘点当天的测试问题单。常栋站起来说：“弟兄们，大家能不能先停一分钟，先一起敬杯酒。实在脱不开身的，就赶紧吃饱回去加班吧。”

　　应付模块的测试投入了 160 多人，使用了 5 万多个测试用例，大家都在争分夺秒，要把耽误的时间赶回来。

　　团队承受着巨大的压力和矛盾的心理。一方面为了质量达标，希望做更多更细致的测试，另一方面是每天都在增长的遗留问题数。

　　“大家跟我走，一起去武汉现场，将问题攻关清零。绝不能拖项目后腿！”刚接管应付模块开发的产品经理梁立平带队前往中国光谷支援，每天奋战到凌晨两三点。光谷位置比较偏，有人家养鸡，大家常常是在鸡鸣声中进入梦乡。

　　刘润玲每天都在关注高水位的问题数量，她把自己的办公位搬到了应付项目组，与团队一起熬夜测试。她没有责怪团队，反而组织部门活动，强制大家休息调整，让大家紧绷的神经得到放松，舒缓了长久以来的疲惫。

　　张晓燕也搬过来帮忙，她专门组建了一个测试团队，与刘润玲并肩作战，帮她协调周边资源，缓解应付团队的压力。

　　应付产品终于度过了至暗时刻，在最后关头追赶上了大部队。这个不完美的方案，经过失败与重生的重重磨砺，终于站了起来。

　　后来，在MetaERP于马来西亚成功上线后的第二天，刘润玲找到常栋沟，还没开口，她的眼泪就掉了下来。这时常栋才知道，在项目攻关的关键 阶段，刘润玲的母亲身患重病，她挤不出时间照顾母亲，觉得很愧疚。现在，项目有了阶段性进展，她申请退休，回家照顾母亲。

　　在大家眼中，刘润玲是一位广受尊敬和喜爱的同事。员工们都亲切地称呼她为润玲姐，认为她是最好、最美的领导。即便在团队有 200 多人的时候，她仍然记得住每位员工的名字；即使常常忙碌到深夜，她也要挤出就餐时间与团队成员交流。她的退休决定让所有人都觉得惋惜……

　　而对张晓燕来说，她即将迎来一次大考——MetaERP在马来西亚子公司上线。几千人没日没夜的努力，几千项任务的协同管理，无数缺陷、问题与风险处置，都要在这一刻得到验证。而马来西亚子公司的这场首战，也和真实战场上的遭遇战一样，是在没有准备好的情况下就打响了。张晓燕心里清楚，在华为，任何困难都不是借口，目标是不能动摇的，人拉肩扛，也要把这个山头拿下来。

　　上线前的几个月是关键的测试联调期。各产品模块基本就绪，就像是一个个零部件已经运到了总装厂，要拼装成一台可以交付给客户的整车。作为“装配厂厂长”，张晓燕清楚地知道，现在的“总装线”还处于手工作业阶段，只能靠人海战术进行测试，拼出 MetaERP 的第一个版本。

　　何能志是从采购到付款业务流的运营经理，经过亲身实践，他设计出了一个测试程序：在一楼看完采购测试人员完成下单及验收，立即跑到三楼，跟进财经测试人员完成匹配及付款，如果出现故障，就地赶紧解决。另外，他每天早上 9 点召开晨会，讨论每个场景的测试进展；17 点开晚会，讨论产品遗留问题，雷打不动。何能志苦中作乐，把这套运作方式命名为“人肉测试线”。像何能志这样的“人肉测试线”还有几十条，供应、采购、工程、行政……涉及公司各部门，还有跨区域的线上接力，每个环节都要跑通。

　　2021年 7 月至 8 月，项目组完成了三轮上线演练。每次演练的夜晚都是一个不眠之夜，近500人投入业务验证中，全要素反复验证和演练，确保所场景都准确无误。

　　9月 10 日 14 点，MetaERP 在马来西亚子公司上线。张晓燕发布动员令：“从 MetaERP 项目立项至今，我们一共走过了 630 天，一共有 1700 人参与，这次上线 个任务项。MetaERP 项目是一场大会战，我们每个人都为之骄傲与自豪，希望大家共同努力，为首战画上的句号！”

　　次日 16 点，完成 34 亿行数据的数据迁移及验证，启动业务小批量验证。马来西亚账务中心的张磊特意留了自己出差的报销单，作为在新系统中的首单作业：填单、审批、审核、支付。“成功了，这是 MetaERP 付款中心的第一单！”大家欢呼雀跃。张磊说：“这单报销是我一辈子的记忆和骄傲。”

　　“首渡”能否成功，最后一锤要看数据湖的切换是否顺利。数据湖是业务分析、财务报告的数据源，数据切换如果出错，业务分析就会中断，财务报告也将无法出具，这将直接导致 ERP 切换失败。

　　9月 11 日至 12 日，数据湖要完成 300 亿行数据的初始化，这是一场耗时30 小时的持久战。

　　11日 15 点，收到总体组通告，交易侧已完成初始化，数据湖的切换正式开始。但是，在初始化环节，一个个小问题就不停地出现，一次次敲打着每个人的心弦：

　　张晓燕来到数据湖切换的作战室，与大家一起审视问题，协同专家解决。好在之前经过多轮演练，大部分问题都有成熟预案，得以逐一解决。

　　“数据抽取又出状况了。”12 日凌晨 4 点，在数据整合层的初始化启动后，换遇到了大表性能问题。

　　上午10点，张晓燕打电话给项目负责人，询问数据抽取的预计完成时间，得到的答复是 14 点。14 点再次询问，却说要到 16 点，实际上 18 点都没完成。延迟时间在不断拉长，2 小时、4 小时、6 小时……张晓燕着急了，把专家们一个个“吼”到了数据湖项目组。30 多人的团队集中在一起，沿着数据 链路逐项排查。深夜，万籁俱寂，ERP 作战室依旧灯火通明，人声鼎沸，问题排查工作依旧胶着。随着上亿行数据的反复验证和执行策略的艰难决策，数据一个一个出来，最后一个数据验证终于在 22 点完成，财经月报比对正式启动。

　　深夜 2 点，张晓燕已经连续奋战了 36 个小时，安排好后续工作后，她才拖着疲惫的身体来到了公司附近的酒店。

　　这次终于听清楚了—“情况是这样的，从新系统抓取数据出错，新老订单系统的数据无法整合，虽然只涉及 38 行订单，但是财务报告容不得半点差异，系统可能面临回退！”

　　她当时有点蒙，心里快速盘算着，系统是不可能回退的，交易已经放开了，回退就意味着上线失败。她脸都没顾得上洗一把，就一路小跑回到了切换现场。她环顾了一下四周，看着一张张疲惫的面庞，坚定地对大家说：“没有退路，只能向前，相信我们一定还有办法挽救。”

　　在她的快速统筹下，供应、财经、数据湖领域的专家们迅速集结到位。大家都是头一回遇到这个问题，多少有些不知所措。张晓燕结合自己丰富的项目经验提出：数据问题本质上是数据溯源的问题，只要我们能够追溯到源头，就能找到线头，逻辑自然就能理顺了。

　　在她的启发下，供应订单专家快速理清思路，用数据推导的方式快速还原了数据血缘关系，希望瞬间燃起。早上 7 点，项目组关键领导全部到达切换现场，成立了临时“指挥所”。在华为，“指挥所”永远设置在最前线。

　　问题处置方案迅速形成了两派。项目组领导建议保险起见，先临时解决问题，上线成功后再择机彻底解决；财经领导认为，此举可能会留下更大的隐患，还是要一次性解决问题。双方一度僵持不下。张晓燕见状立即提议，成立两个攻坚队，给大家两个小时的时间。其中一队主导方案优化，一次性把钉子拔掉，彻底解决；另一队分析临时方案的可行性，在不影响切换的情况下绕过这个障碍。

　　作战室顿时忙碌和热闹起来，喊话声、电话铃声、键盘敲击声，此起彼伏。随着时间一分一秒过去，方案逐步清晰，攻坚队员也从最初的焦虑、紧张，逐步恢复了自信。领导们的心情也伴随着现场气氛起起伏伏，他们抑制住想要了解方案详情的急迫心情，没有去打扰攻坚队队员，生怕会打断队员们的思路。

　　两小时很快就要结束了。张晓燕恨不得这两个小时有两天那么长，这样就可以给兄弟们更多的时间去思考，让方案更加稳妥；她又恨不得这两个小时像两分钟那么短，这样切换就可以更快一些。30多位专家聚集，让这个大作战室变得非常拥挤，临时攻坚队队长灌了一口功能饮料，开始了推演汇报。张晓燕认真聆听了两个团队的方案推演，并参考现场专家的建议，决定选用临时方案，该方案充分推演了8种典型场景，最终警报得以解除。

　　经过一天的平稳运行，15日16点，项目组审视业务验证情况，一切正常，于是宣布：马来西亚 MetaERP 上线成功！

　　经过无数的不眠之夜，历经孕育期的惶恐、不适和分娩前的阵痛，在所有人的期待和手忙脚乱中，MetaERP 这个新生命终于诞生了。

　　在后来的表彰会上，张晓燕带领大家朗诵了一首集体创作的诗歌，一年多来所有的压力、焦虑与委屈，在这一刻都得到了完全的释放。

　　MetaERP 在马来西亚上线成功，给全体项目成员和公司上上下下都带来了极大的信心。但是，马来西亚子公司的业务只占华为整体业务的不到 1%，这个系统还非常脆弱，无法支撑 200 多家子公司的业务量。就像中央红军抢占了安顺场渡口，但只找到一条小木船一样，这样是无法支撑主力部队快速渡河的。红军必须抢夺泸定桥，才能让大部队安全、快速地通过。

　　常栋的设想是由易到难：“等在马来西亚上线后，我们总结沉淀经验，先把 100 多家销服型子公司全面覆盖，然后辐射到全球 4 个供应中心，最后来啃中国区这块硬骨头……”

　　但当时华为正遭受新一波的制裁，形势越发紧张，在ESC 会议上，领导说：“我们现在的形势越来越严峻了，工具软件也被禁用，照这 个形势下去，ERP 系统的切换时间可能比我们原先设想的更紧迫，我们可能要找到整个链条上最关键的那个根节点，优先替换。大家都说说，对于下一步项目计划的看法。”

　　这是一个艰难的抉择，业界在实施ERP软件新版本时，首先要进行试点，而且保险起见，为了催熟产品，新版本最好能经过一到两年的业务运营试用。也就是说，公司如果直接完成中国区切换，就要冒巨大的风险。

　　中国地区部销售主管打破了沉默：“从销售侧看，现在海外战场收缩，中国区市场快速增长，整体规模已占到全球近 70%。”

　　大家感受到了70% 业务量所带来的压迫感，这更是一次对公司业务而言生死攸关的决策，财经、供应体系主管也各自补充了信息。

　　“全球生产物料的采购、关键零部件的生产全部集中在这里，如果老 ERP 系统不能用了，无法保障买得到、造得出、供得上，公司就会真的停摆。”

　　“那就切中国区！”一个声音打破了沉闷。安静了几秒后，领导组成员纷纷表示支持，ESC主任拍板，“下一阶段我们就上中国区，没有退路！”

　　中国区的这场硬仗，让常栋想起当年的飞夺泸定桥战役。现在，马来西亚子公司成功上线MetaERP，一支小部队已经渡到了河的“左岸”，但大部队还在“右岸”。接下来，团队要架起一座“铁索桥”，即通过技术攻关，提升 MetaERP 系统的性能、容量与稳定性，使之具备支持全球业务的能力。

　　所谓元数据，是指描述系统基本属性的数据。如果把 ERP 系统比作一张桌子，元数据就是长、宽、高等基本属性。在传统 ERP 系统中，这些属性的可调整空间是非常有限的。华为老 ERP 系统也因此构建了 490 多万行的定制代码，衍生出 300 多个外部应用，变得越来越庞大，架构难以治理。

　　而在元数据多租的架构中，具有共性的元数据被标准化，桌子的长、宽、高是基本属性，但用户可以增加颜色、材质等扩展属性，差异化需求可以做到灵活扩展、个性配置，这样就把 ERP 系统变成了一个开放、可扩展的系统。

　　但在讨论过程中，也有不少担忧的声音。有人担心，现在进度本来就很紧了，元数据多租和当前任务冲突严重，项目能顺利完成吗？还有人说，以团队现在的能力和软硬件限制，能把 ERP 系统搞出来并上线，就已经非常了不起了，为什么还要增加难度，引进没有经过验证的新技术，搞砸了怎么办？

　　为了消除大家的疑虑，在一次研讨会上，常栋提出了“打造通用产品的七大原则”，统一了元数据多租整改的标准与方向。他说：“各位主管和产品经理在思想和意识上一定要统一，我们要抓住历史机遇，基于元数据打造业界领先的企业数字化平台产品，不断提升产品竞争力，支撑公司未来 30 年的发展。”

　　为了确保产品质量，项目组决定紧急刹车，将现有开发任务暂停 3 个月，由于距上线 个月的时间，所有产品团队必须在 3 个月内完成元数据多租整改。

　　熊彼特说过，创新就是一个创造性破坏的过程。项目组勇于打破思维惯性的约束，敢于中断本来就捉襟见肘的开发进程，这真是一个疯狂的决定！认准了就勇往直前，所有人奋笔疾书，签下了任务书，开始了覆盖全产品的元数据多租整改。

　　经过紧张的整改工作，项目团队成功完成了 32 个业务对象、505 个实体、 1482 个应用服务、544 个页面等元数据的构建及发布，元数据就此全面诞生，为 MetaERP 产品注入了面向未来的基因，让它不再只是一个冷冰冰的软件程序，而是拥有了可以自我和扩展的生命力。

　　第二项攻关，是云原生技术。所谓云原生，是指在云计算环境中构建、部署和管理应用程序的软件方法。原厂 ERP 系统由一组大机来承载，云原生则意味着 ERP 系统的数据底座将不再是固定的物理硬件，而是调用云平台的强大计算能力和资源弹性能力，来实现各种场景下的系统功能。

　　2021年 11 月的一个晚上。夜已深，ERP 研发作战办公区内依旧灯火通明。突然，啪的一声打破了夜晚的宁静，顿时众人的目光不约而同地聚焦在一处。

　　“算不准，还是算不准，这可怎么办？微服务解耦后数据太碎了，一张度科目余额报表,花了 4 小时计算，结果还有误差。”交易核算团队的技术负责人几近崩溃地拍打着桌子。

　　“以前老 ERP 系统在大单体结构下，数据都集中在关键的几张表中，现在七零八落，要从十几张表中汇集，这不光影响数据库的性能，数据的准确性还一直在 80% 左右徘徊，怎么办？怎么解决业务数据 100% 一致的问题？”

　　“MetaERP是分布式系统，按照布鲁尔定理，保证可用性、容错性的情况下，分布式系统的数据一致性是不可能达到 100% 的。这可是一道世界难题啊！”一位经验丰富的技术人员低声嘀咕，说出了会议室里每一位技术专家的心声。

　　刘振羽是 MetaERP 的首席技术架构师，看到大家忧心忡忡，他一时间也想不到好的办法。他想出去抽支烟提提神，于是起身走出办公楼。在经过车库的时候，他看到一辆辆电动汽车在车位上充电，突然有一种茅塞顿开的感觉。他知道，每台电动汽车都有一个集中的电源管理系统，这个系统负责数千颗锂 电池的充电、放电、散热和生命周期管理，非常强大。受此启发，他创造性地提出了ERP“总体控制”的设想，即在各个微服务之上，专门构建一个应用，自动监控数据不一致的现象，一旦发现系统或数据差异，立刻报警，并及时进行干预，这样无限逼近布鲁尔定理的极限，使数据一致性等同于 100%。

　　随着研发会战不断深入，华为云的技术攻关也在不断告捷。云的容器起弹速度从最初的每分钟 1000 个容器，提升到每分钟 3000 个，团队提前达成目标，士气高涨。但在接下来的采购订单大单处理的性能测试中，结果却全部没有通过。大家十分着急，加班加点进行攻关，想了很多方法，比如加计算资源、数据库扩容、代码优化，但是收效有限，阻塞情况仍未改善。

　　连续几天的攻关，使采购模块技术架构师徐华非常疲惫，他坐在公司班车上，看着窗外飘着的绵绵细雨和拥堵的车流，喃喃自语道：“今天估计要迟到了。”

　　“对，就是这个公交车道。如果为不同类型的采购订单划定不同的车道，比如大订单跑慢车道，高优先级的跑快车道，最后再设计一条紧急车道，处理加急订单，同时再结合华为云的容器弹性能力，这样不就最大限度缓解拥堵了吗？”

　　到达公司后，徐华立即与团队制订了进一步的实施方案，启动代码优化。经过 3 个月攻关，采购订单的处理终于不堵了。业务端到端的性能指标也从个位数一路攀升到 1000，最终实现了 10 倍业务最大流量下性能不降的目标。自信的笑容又重新回到团队成员的脸上。

　　随着联合攻关中一个个技术难题被解决，MetaERP 上华为云的所有技术障碍都被扫除了。经过项目组周密部署，2022 年 5 月，51 个应用、100 多个数据库全部正确部署到贵安华为云，未出现一例错误和遗漏。

　　贵安华为云数据中心有一个接地气的名字：云上屯。这是一片五彩斑斓的欧式建筑群，依山势而建，远远望去，俨然一个童话小镇。数据中心是耗能大户，而云上屯充分运用当地自然环境，将绿色和智能技术融入整体设计中，使用瀑布和人工湖水自然冷却，实现了业界领先的能效比。现在，“生于云，长于云”的 MetaERP 系统就运行在这山水间的虚拟空间之中，成为一朵无迹可寻却又无时不在的云彩。

　　第三项攻关，是数据库根技术的突破。数据库被誉为“软件皇冠上的明珠”，是 ERP 系统存储和管理数据的核心，其性能和稳定性对系统运行至关重要。华为在数据上有多年积累，也有自研的高斯数据库产品，但 MetaERP在数据库的替换上经历了一波三折，最终通过集中攻关，才取得成功。

　　早在 2002 年，华为就开始研发嵌入式内存数据库。2011年，为解决“卡脖子”问题，华为成立高斯部，开始打造完整的数据库产品。高斯是世界上最伟大的数学家之一，享有“数学王子”的美誉，他的成就非常多，单以 “高斯”命名的研究成果就达 110 多项。华为成立高斯部，自然也希望在数据库领域能取得世界级的研究成果。随后几年，高斯部推出数据库产品，并有行客户开始商用。

　　但多年以来，高斯数据库的定位是做“备胎”，主要进行技术储备，公司使用的主流产品仍是国际厂家的数据库。2019 年，外部环境发生巨变，保障业务连续性成为头等大事，数据库产品的替代方案也要考虑。已经坐了 8 年冷板凳的高斯数据库，终于迎来了“转正”的机会。

　　在 ERP 替换项目启动后，项目组对高斯数据库进行了测试，结论是“无法满足 ERP 要求”，所以最终决策选用开源数据库产品。

　　2021年 9 月，项目组在规划中国区切换方案时，认为现有的开源数据库单库容量小，难以支撑中国区庞大的数据量，于是决定转向使用高斯数据库，但提出了极高的性能要求。

　　公司成立了数据库联合攻关组，由数据库领域的负责人苏光牛和李玉章牵头，带领近 200 名研发人员，签下了军令状，要在 8 个月内达成目标。

　　李玉章调集高斯部精干力量，组建了“博士军团”进行攻关。有长期在 MetaERP深耕的架构师杨迪博士，有在存储引擎技术上打造核心竞争力的任阳博士，有攻克全密态数据库技术难关的郭亮博士，有突破高可用技术瓶颈的王磊博士，有解决数据优化器和执行器、实现系统 10 倍压力下不崩溃的刘梦醒博士……

　　其中，任阳博士的突破经历颇具传奇色彩。他小时候家庭条件不好，在上高中时，家里出现变故，父母希望他去工厂做一名工人，但他坚持上学，并发奋读书，考上了重点大学，又继续读了硕士、博士。他做的是偏理论和底层技术的研究，由于担心毕业以后找不到合适的工作，他的内心常常充满焦虑。跨出校门之后，他下定决心要向数据领域发展，并最终如愿应聘进入华为高斯部。但他对数据库完全是个门外汉，入职后面临完全陌生的领域。依靠自己在博士阶段积累的学习能力，他开始梳理并阅读数据库技术文献，一年内学习了上千篇文献，并与内外部不断进行交流碰撞，刷新知识结构，终于踏入了数据库技术的殿堂。任阳博士潜心钻研，花费 5 年时间主导了新一代 Ustore 存储引擎的开发，这是高斯数据库的核心技术之一，是华为与银行客户联合创新的成果，结合了华为在分布式架构上的优势，也是国内首个媲美业界最先进数据库的技术突破。

　　经过联合研发攻关，高斯数据库在不到一年的时间内，各项技术指标幅提升，全面甚至超额完成目标：单体数据库容量提升 6 倍， 从 4T 到 24T；可用性从 99.99% 提升到了 99.999%；在系统韧性上，做到了 5 倍压力下性能不下降，10 倍压力下不崩溃；逻辑复制速度提升了 6 倍，达到每秒 300MB……

　　在新技术和客户需求的双轮驱动之下，高斯部通过这一场硬仗，为 MetaERP 提供了一个高性能、高可靠的数据仓库。在技术攻关过程中，团队成员也证明了自己的能力与价值，捍卫了“高斯”这个名字的荣誉。

　　项目组通过一年的技术攻坚，完善了 MetaERP“身体”的各项机能，在架构层面重新定义了系统,在根技术层面实现了性能提升和自主可控。

　　但 MetaERP 并不是一个单一的技术系统，技术并不能带来智慧。要让 MetaERP 这个“大脑”变得聪明，就必须不断地把知识和经验赋予它—将华为积累的流程制度与管理经验和技术能力相结合，把场景抽象成规则，把规则变成可配的系统功能，再把功能用算法和代码来实现，从而形成成熟且灵活可配的产品，支撑全球业务的运作。如果说核心技术的攻关是强健其体魄，企业管理规则的沉淀就是丰富其灵魂。

　　袁国林是财经领域业务侧的项目经理。他在华为财经系统工作了 20 多年，担任过会计、审计师、子公司财务总监等多项职务。他带领着一支由 56 位资深专家组成的专职业务团队，这些专家大都在华为工作了 10 年以上，具有丰富的业务管理和项目变革经验。他们调动数千兼职业务人员，负责对财经业务规则进行梳理和验证。

　　在财务管理上，华为面临着极为复杂的场景和业务规则。公司在 170 多个国家和地区开展业务，要适应国际会计准则和各国的差异化准则，满足海关、税务、贸易合规等外部遵从要求，这些对 ERP 系统都提出了极高的需求。

　　固定资产的折旧计算，是ERP资产模块的一个重要功能。华为折旧计算较复杂，对同一项资产的折旧计算可能同时要满足多个外部要求：集团会计准则政策、本地会计准则政策、本地税务政策。折旧计算的方式都不一样。袁国林对项目组提出了需求，在折旧计算时，能够同时按 3 套规则进行运算。根据这个需求，IT 开发团队设计了新的资产折旧引擎，将多种场景抽象成可配置的折旧规则，新引擎不仅实现了全自动化处理，还能快速响应各国会计政策、税法的变化，实现多折旧规则下的集成与法人口径的折旧计算。

　　成本模块支撑着华为上千亿元的存货交易计价，涉及多产业和 200 多家子公司的复杂交易处理。在存货计价规则上，集团成本与子公司成本的计算方式也不一样，袁国林团队也把这些规则输出给IT 团队，IT 团队新开发了满足多计价方法、多成本口径的成本计算引擎。

　　与此类似，用于记账的会计引擎模块沉淀了华为在全球 100 多个国家和地区会计遵从的实践经验，以及内部各大差异化产业的精细化核算规则，形成了一套完善的会计实务方法，并构建了应对多会计准则的能力，运行以来，实现了核算规则运行零差错，年结日均 3000 万行分录平稳处理，结账没有延迟一秒钟，也没有算错一分钱。

　　在供应领域、采购领域、服务交付领域，另有一群“袁国林”，带着各自领域的业务专家团队干着相同的事业，他们梳理场景、抽象规则，共同铸就 MetaERP 的灵魂。

　　华为南方工厂位于东莞松山湖高新技术产业开发区，是公司全球供应、采购、制造的主要基地，MetaERP 中国区切换所涉及的核心业务，就在这座工厂。这里有十多栋整齐划一的超级厂房，内部有各类先进的自动化生产与物流设备，偌大的生产线上几乎见不到人影；在巨大的屋顶上，布满了太阳能光伏发电面板，为工厂提供源源不断的绿色能源；而在厂房之外，有着蜿蜒的中央湖景、精致的小瀑布，以及安静的休闲漫步区。第一次来访的人常常感到恍惚，这到底是花园还是工厂？经过技术攻关和业务规则梳理，现在，中国区 MetaERP切换的“铁索桥”已经在这里准备就绪，但主力部队如何过桥，仍然面临两难选择。

　　大型企业在升级或切换ERP 系统时主要有两种方法：一是全量切换法，好处是数据完整、能平滑支持业务，但切换难度大、时间长，往往需要两周以上，对企业运营影响较大；二是余额切换法，即只切换余额和未结业务数据，历史数据保持在老系统中，通常可在几天内完成，对业务影响较小，但切换后数据不完整，影响业务效率。

　　单进是华为资深的 ERP 专家，严谨务实且富于思辨精神，历经海外 ERP统推行、IFS 等变革项目，对 ERP 系统有着深刻的理解，并多次参加华为过去的 ERP 系统升级，对各个环节熟稔于心。ERP 项目成立后，单进被任命为首席解决方案架构师，他的一项重要任务，就是牵头准备系统切换方案。

　　“最多只有 7 天。”常栋给他透了底。ERP 系统每停机一天，供应链上亿 的设备无法发运，上亿的款项无法收付，7 天是公司能够容忍的最长停机时间。

　　ERP系统切换一般包含两部分，即系统部署和历史数据迁移，前者是在应用系统上做配置，并与周边系统打通集成，后者则是把业务数据搬迁到新数据库中，让业务能跑下去。单进的初步想法是把原先串行化的系统部署和数据迁移并行，而两者之中数据迁移尤为关键，中国区的业务量是马来西亚子公司的 100 倍。为此他满怀希望地求助于技术专家刘振羽，希望通过增强硬软件的方式压缩迁移周期。

　　然而，刘振羽当场就给他泼了一盆冷水：“基于现有的硬软件水平，在极致优化的情况下，迁移中国区的历史数据至少要两周。”